海尔裁员隐含危机:创新能力下降消费者已不买账

  海尔变局

  “家电巨头海尔今年要裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”海尔创始人张瑞敏再次语出惊人。

  去年初,海尔员工数量为8.6万人,到了年底已减少至7万人,裁员比例为18%,而今年海尔仍没有停止裁员的步伐,3成海尔员工将在两年中离开。

  海尔裁员的消息一时引起了热议。对此海尔方面的表态是:“外界对海尔大裁员的报道存在误解,海尔没有主动‘裁员’,减员增效是公司创新转型的必然结果。”据了解,海尔将7万名员工分为2000多个自主经营体,形成小微公司(以下简称“小微”),小微的员工与海尔解除合同,因此在册员工减少。除此之外,海尔在网络布点上也去掉了中间层,原来海尔形成的“总部-省-市-县”的渠道网络直接变成“总部-县”。与此同时,海尔开始慢慢放弃并不擅长的业务,例如,海尔已经将彩电制造外包。而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品,海尔正通过平台化、互联网化的思路,让其持续成长。

  “我有一句话,就是企业即人。企业说到家它就是人,所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单,就是‘人单合一’。互联网时代,如果你能找到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你要是找不到,你就只能解约离开。” 海尔创始人张瑞敏曾表示,传统企业管理是管理者命令和控制被管理者的过程,所有企业在这种模式下都难逃大企业病的困境。海尔现在的探索就八个字“企业是人,人即企业”,把企业从管理组织变为创业平台,为每个员工提供的不再是工作岗位而是创业机会。即人人都可成为“创客”,每个“创客”又会创出一个充满活力的小微企业。

  一直以来,海尔频繁地推出各种理论、概念及战略,如“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”,让人印象深刻。那么这一次海尔的大规模裁员,海尔“人单合一”、“自主经营体”的互联网转型战略,到底是海尔对自身危机理解后的理性释放,还是在互联网大潮冲击下的慌不择路?

  裁员背后

  海尔的裁员“武器”是其精密的考核制度。海尔目前对员工的考核制度有两个轴:一个横轴,一个纵轴,横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核,纵轴是“网络价值”,即互联网用户的数量。“纵轴的考核不仅是海尔中高层面临的瓶颈,也是海尔的难题。”熟悉海尔的人士指出,海尔正在慢慢淘汰一批不与互联网思维接轨,或者跟不上海尔转型步伐的员工。

  对于海尔的“外去中间商、内去隔热墙”,资深产业经济观察家、家电行业分析师梁振鹏认为,为了提升劳动效率,转型互联网不需要这么多人力资源只是裁员的表象,其实裁员背后隐含着危机。

  “无论是传统的家电制造企业还是互联网企业,一个正常发展中的公司不可能大规模裁员,绝大多数情况是公司的经营业绩不好所导致的。近几年海尔重要产品的市场占有率发生了明显下降,也就是说海尔的产品创新能力下降,市场竞争力不强,消费者和经销商不认账,这时海尔自然不需要这么多员工。”梁振鹏对《中国产经新闻》记者说道。

  梁振鹏认为,海尔的产业空心化问题很严重,海尔越来越多地把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产,也是海尔裁员很重要的原因之一。面对家电制造业利润越来越薄的现实,早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略,然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔,甚至中国本土家电企业来说,“去制造化”并不适合。在中国和发达国家相比还具有廉价劳动力的情况下,制造业绝对不能放弃,不能因为“中国创造”而放弃了“中国制造”,一旦发生空心化危机,对于制造企业来说会非常危险。

  “能够裁员是大企业的一种竞争优势,海尔是高度市场化的大企业,内部人员的流动、进出能保持较强的流动性,是具有活力的体现。”中国企业联合会研究部经济研究处博士冯立果对《中国产经新闻》记者表示,对于在互联网时代家电企业应如何生存,张瑞敏其实思考了很多。张瑞敏的主要思想是把大企业做小,大规模定制,保持高度的灵活性,而不能为了规模而僵化、保守。至少在目前看来,海尔的改革是一种理性探索。

  对于“自主经营体”,张瑞敏表示希望每个员工都能去发现市场目标和用户价值,每个小微公司都要变成一个一个的小团体,过去分属不同职能部门,现在所有相关人员都在这个小团体里。

  对此梁振鹏认为,“自主经营体”由员工自负盈亏,这种模式表面上看起来是一定程度的创新,然而弊端也很明显,员工会因此变得急功近利,企业因此会纯粹以短期的财务考核与物质刺激为主,所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展。

  “这些自主经营体不会考虑上游的核心技术专利、产品创新研发,只会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形状的变化。这种模式过于强调利润,不给员工投入的时间,随时拿利润指标来考核,长此以往,无论是员工还是企业,对于未来的技术布局、专利布局、研发投入等方面都会出现问题。然而一个不容忽视的现实是,随着家电制造企业的创新越发困难,一个企业需要倾注大量的资源和精力在这上面,急功近利会直接导致企业在前瞻性的研发和技术方面出现问题。”梁振鹏说道。

  冯立果的看法略有不同,他表示,海尔在公司层面的研发投入一直很大,“自主经营体”主要是面向市场的生产单位,会有小微研发但主要是灵活生产,企业研究院承担了大规模的研发任务。

  “经营体的职责之一是面向市场,面向需求收集并向总部反馈新需求,总部汇集后会发现较大的市场动态,然后再集中资源研发。自主经营体和企业其他部门的分工不同,因此应该不会影响海尔整体的技术创新与产品研发。”冯立果说道。

  互联网基因

  据资料显示,截至2014年1月,海尔内部已形成96个小微在线项目,并建立了30多个平台。据悉,海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物,而每个小微公司拥有决策权、用人权、薪酬分配权。

  海尔创始人张瑞敏在接受媒体采访时表示,互联网时代,制造业原本的优势必须转化。原来叫大规模制造,现在叫大规模定制。定制不出大规模,原来大规模制造还不如没有,那是负担,是负资产。互联网时代对品牌的概念变了,原来这个品牌有信誉,认同它,这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么?最大的改变是什么?去中心化,用户才是中心,谁满足我的体验我就认同谁。在互联网时代不再是以品牌为中心了,而是“以我为中心”,没有品牌,只有用户体验。

  日日顺可谓打通海尔互联网转型“最后一公里”的重要一环。2013年12月,阿里巴巴与海尔电器集团正式签订28.22亿投资,其中18.57亿港元重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。和苏宁等家电连锁企业不同,海尔日日顺着力服务于电子商务和配套服务极不齐全的三四线城市、县城乃至乡镇。2013年上半年,海尔日日顺渠道业务收入271.6亿元,同比增长11.7%,以微弱优势超越了家电连锁巨头国美电器。在海尔,“企业平台化、员工创客化、用户个性化”是转型的核心,2014年,张瑞敏更是多次提到平台概念,拥抱互联网的姿态也越发强烈。

  速途研究院院长丁道师对《中国产经新闻》记者表示,对于很多传统企业来说,互联网只是一种渠道与方式,互联网只是实现了信息流。

  梁振鹏认为,制造企业可以通过互联网对产品的生产流程、研发流程、用户反馈机制和售后服务体系进行改进,通过互联网思维可以使企业的整个流程更加高效。但不能因为互联网就放弃了企业在专利研发方面的投入,这是家电企业一定要把握好的。

  “企业转型互联网是大势所趋,但是企业不能放弃制造。产品是本,互联网是末,企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站,或者一个商业模式,而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”梁振鹏说道。

  有分析认为,互联网思维不是消灭线下的资源,而是让线下资源发挥其最大的价值。企业裁员虽然是经济周期下行的常态,但是互联网经济的常态却不是裁员,而是物尽其用,人尽其用。张瑞敏也意识到变革的危险性,他说:“直到今天我们也没有很好地解决问题,互联网时代的挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握。”

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